Ο κύριος στόχος, για τις περισσότερες επιχειρήσεις για το έτος 2015, θα πρέπει να συσχετισθεί με τη διαχείριση και την ανάπτυξη ταλέντων υπό την ευρύτερη έννοια αλλά σαφώς με έμφαση στις ιδιαίτερες κλίσεις ή τα ιδιαιτέρα προσόντα, κυρίως σε διοικητικό και τεχνικό επίπεδο όπου και παρουσιάζεται η ειδοποιός διαφορά. Η εκμετάλλευση του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού (HR) σε συνδυασμό με τη διαδικασία διαχείρισης ανθρώπων με ταλέντα από την διοίκηση της επιχείρησης, κατά τρόπο κατάλληλο προκειμένου να συμβάλει στη συνολική αποτελεσματικότητα αλλά και στις οικονομικές επιδόσεις της, είναι η ενδεικνυόμενη μέθοδος ώστε το HR να μπορέσει να συμβάλλει αποτελεσματικά στην ανάπτυξη αυτής.
Όσον αφορά στη διαχείριση των ταλέντων, ο πιο σημαντικός τομέας στον οποίο πρέπει να επικεντρωθεί το HR είναι πρωτίστως η αξιολόγηση των δεξιοτήτων τους, σχετικών βεβαίως με τη στρατηγική της επιχείρησης, και το σχέδιο προσλήψεων και διαχείρισης αυτών.
Είναι ιδιάζουσας σημασίας να γίνουν αντιληπτές οι διαδικασίες που εν δυνάμει μπορεί να ακολουθήσει μια επιχείρηση προκειμένου να προσλάβει ή και να διατηρήσει τους κατάλληλους ανθρώπους με ταλέντα. Η κατανόηση της διαθεσιμότητας ταλέντων είτε εντός είτε εκτός της επιχείρησης σε συνδυασμό με την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο αυτά είναι χρήσιμα για τη στρατηγική της επιχείρησης οδηγούν σε μια πιο διαδραστική σχέση μεταξύ στρατηγικών επιλογών της επιχείρησης και του τρόπου με τον οποίο τα ταλέντα αυτής εκπαιδεύονται και διοικούνται.
Σε αυτό το σημείο πρέπει να αναφερθεί, ότι συχνά, οι λόγοι για τους οποίους οι στρατηγικές των επιχειρήσεων αποτυγχάνουν, είναι διότι εσφαλμένα υποθέτουν εκ προοιμίου ότι η επιχείρηση μπορεί να προσλάβει το σωστό ταλέντο προκειμένου να λειτουργήσει με τον τρόπο βάσει του οποίου η στρατηγική της επιχείρησης απαιτεί, γεγονός το οποίο είναι μη προφανές και ως εκ τούτου η επίτευξη της στρατηγική δεν είναι πάντα εφικτή.
Η προσέλκυση ταλαντούχων στελεχών ήταν ανέκαθεν σημαντική, αλλά η διατήρηση τους γίνεται ολοένα και πιο κρίσιμη, διότι πλέον είναι δεδομένο ότι οι εταιρείες δραστηριοποιούνται σε πιο πολύπλοκες αγορές με βάση τη γνώση και λειτουργούν σε παγκόσμιο επίπεδο. Αυτό έχει δημιουργήσει μια κατάσταση όπου η απόδοση των ταλαντούχων ανθρώπων στα πλαίσια μιας επιχείρησης έχει σημαντικό αντίκτυπο από τις κατώτατες κιόλας βαθμίδες εργαζομένων. Η αναλογία σε πολλές κρίσιμες θέσεις εργασίας μεταξύ της καλής απόδοσης του ταλαντούχου εργαζομένου και της κακής απόδοσης του αντιστοίχου φτάνει μέχρι και το 100 προς 1, και αυτή η πραγματικότητα είναι συνεχώς αυξανόμενη προκαλώντας τις επιχειρήσεις που βασίζονται στη γνώση να εστιάζουν στο ταλέντο, ως πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Αναφορικά, η Google αποτελεί ένα καλό παράδειγμα μιας εταιρείας που έχει κάνει εξαιρετική δουλειά για την πρόσληψη και τη διαχείριση των ανθρώπων που έχουν δεξιότητες κριτικής γνώσης. Χρειάζεται ταλαντούχους ανθρώπους για να λειτουργήσει καλά και αυτό μεταφράζεται στον τρόπο με τον οποίο το αντίστοιχο ανθρώπινο δυναμικό της εταιρίας μελετά ενδελεχώς τόσο το είδος του ταλέντου που η επιχείρηση επιζητεί όσο και το είδος των θέσεων εργασίας που αυτή προσφέρει. Περαιτέρω, η επιχείρηση εντοπίζει τις κρίσιμες θέσεις στην οργάνωση, των οποίων η απόδοση μπορεί να τη διαφοροποιήσει από τους ανταγωνιστές της και βέβαια ότι αυτές οι θέσεις εργασίας καλύπτονται με τα σωστά ταλέντα. Αυτό είναι ένα σημαντικό και κρίσιμο μέρος της όλης διαδικασία πρόσληψης και επιλογής ενώ κατά τη διαδικασία επιλογής, εξασφαλίζεται ότι εξετάζεται η ικανότητα των υπό πρόσληψη υπαλλήλων να αναπτύξουν τις καθοριστικές δεξιότητες που απαιτούνται για τη συγκεκριμένη εργασία.
Δεκαετίες πριν, η Google, όπως και η 3Μ, άρχισαν να δίνουν 10-15% επιπλέον ελεύθερο χρόνο για να εργασθούν σε δευτερεύοντα προγράμματα εργασίας άλλων ομάδων, με αποτέλεσμα οι άνθρωποι να χρησιμοποιήσουν αυτό το χρόνο για να επανέλθουν με νέες επιχειρηματικές ιδέες και επιχειρηματικά σχέδια. Παράλληλα δημιούργησαν αντικείμενα εργασίας που αντιστοιχούν με το ταλέντο των ανθρώπων στην επιχείρηση, ενώ προσέλκυσαν ταλαντούχους ανθρώπους να έρθουν να εργαστούν για αυτούς. Αυτό σταδιακά επέτρεψε όχι μόνο την υλοποίηση της επιχειρηματικής στρατηγικής τους, αλλά και την μεγέθυνση και ανάπτυξη αυτής σύμφωνα με τις ικανότητες των εργαζομένων τους αλλά και την ικανότητά τους να προσελκύσουν κορυφαία ταλέντα.
Το ερώτημα είναι γιατί δεν υπάρχουν περισσότερες επιχειρήσεις που να εστιάζουν στο ταλέντο. Ορισμένα στελέχη πιστεύουν ότι μπορούν να ζήσουν και χωρίς τα κορυφαία ταλέντα μέσα στις επιχειρήσεις τους. Άλλοι πιστεύουν πως η διαχείριση ταλέντων είναι σημαντική, αλλά δεν την αντιλαμβάνονται εξίσου βαρύνουσα με την χρηματοοικονομική διαχείριση ή την τεχνολογία. Τέλος, πολλά στελέχη αδυνατούν να δουν τη σχέση μεταξύ της ορθής διαχείρισης ταλέντων και την επιχειρηματική στρατηγική της εταιρείας τους ενώ άλλα δεν έχουν εμπειρία και γνώση στη διαχείριση ταλέντων αφού έχουν εκπαιδευτεί στα χρηματοοικονομικά ή σε επιστήμες μηχανικών και πιστεύουν ότι μονάχα αυτά δίνουν κάποια προστιθέμενη αξία και βελτιώνουν την απόδοση μιας επιχείρησης.
Η πρόκληση λοιπόν για το HR δεν είναι απλώς να αποδείξει τη σημασία των χαρισματικών ανθρώπων σε μία επιχείρηση, αλλά και η σύνδεση της διαχείρισης αυτών σύμφωνα με την στρατηγική και την απόδοση καθεαυτής της επιχείρησης.
Επιμέλεια Άρθρου: κ. Σπύρος Χριστοδουλάτος
Managing Partner CS Compass Consulting